Ronde tafel "Vergrijzing: kans of bedreiging" references Productiviteit oudere werknemers vergt respect en goed verandermanagement Inhoudsopgave 1. Vergrijzing van de werknemers 2. Vooroordelen over oudere werknemersInzetbaarheid 3. Leeftijd is meestal onbelangrijk 4. Een oudere is soms meer waard dan 3 jonkies 5. Ouderen kapitaliseren in plaats van afschrijven 6. Ouderenbeleid 7. Verandermanagement begint nu 1. Vergrijzing van de werknemers Nog een paar jaar, en dan is de grootste groep werknemers ouder dan 45. Grote hoeveelheden kennis en ervaring, opgeslagen in de hoofden van deze groep werknemers, zullen straks dus massaal met pensioen gaan. Natuurlijk probeert het kabinet de pensioengerechtigde leeftijd te verhogen, maar dat zal de komende jaren nog geen soelaas geven. Uiteraard is de inzet van kennismanagement mogelijk. Maar hoe kunnen de ervaring en relaties die juist deze grijze doffers vaak in tientallen jaren hebben opgebouwd, worden vastgelegd? In de afgelopen decennia is van ouderen een beeld opgebouwd, dat ze minder productief zijn, minder nieuwe dingen kunnen leren, meer ziek zijn enzovoort. Nu worden we geconfronteerd met de selffulfilling prophecy dat veel oudere werknemers zich hier ook naar gedragen, in veel gevallen ondersteund door de vakbonden en zelfs helaas ook vaak door het management. (Zie ook ‘Macht: de vijand van innovatie, verandering en verbetering’.) En dit nu is één van de grootste valkuilen waar een bedrijf in kan trappen; over een paar jaar vormen de 50-plussers relatief de grootste groep werknemers in het bedrijf. Als organisaties maximaal willen blijven profiteren van deze steeds groter wordende groep medewerkers, dan moet het management niet enerzijds vallen over een dubbeltje en anderzijds vele duizenden of miljoenen euro's laten liggen door het afschrijven van deze groep. (Zie ook ‘Wat kost een ineffectieve manager?’.) 2. Vooroordelen over oudere werknemers Laten we eerst eens een paar vooroordelen aan de kaak stellen. Uit onderzoek van Erik Jan van Dalen, adviseur en onderzoeker bij TNO Kwaliteit van Leven, is gebleken dat ouderen zeker niet zo traag, star, zwak, ziek en misselijk zijn als vaak wordt aangegeven. Een aantal misverstanden op een rijtje: 2.1 Inzetbaarheid ‘Ouderen zijn door hun lichamelijke beperkingen minder inzetbaar dan jongeren.' Niet waar. Op een paar uitzonderingen na (stratenmakers, bouwvakkers) zijn er geen beroepen waar een voortdurend beroep wordt gedaan op lichamelijke functies. Anders zouden die te dikke politiemannen toch allang ontslagen zijn? Natuurlijk, we gaan wat slechter zien als we ouder worden. Maar daarvoor zijn er leesbrillen op de markt. 2.2 Vermogen om te leren 'Vijftigplussers nemen slechter nieuwe kennis op dan jongeren.' Niet waar. Ze leren anders. Meer 'on the job', minder goed klassikaal. Voorwaarde is wel dat iemand het niet verleerd is te leren. Wie twintig jaar nooit meer iets nieuws heeft hoeven doen, heeft een probleem. Een manager die twintig jaar lang een medewerker nooit meer iets nieuws heeft laten doen, heeft ook een probleem: hij heeft iemand op de payroll staan die zich niet meer kan aanpassen. (Zie ook ‘Uw concurrentie optimaliseert en innoveert wel’.) Er is dan echter geen sprake van vergrijzing, maar van falend verandermanagement door de verantwoordelijke. 2.3 Ziekteverzuim 'Het ziekteverzuim neemt toe naarmate mensen langer in hun functie zitten.' Dat is wel waar. Stilstand is achteruitgang, het zorgt voor een verlies aan inspiratie, en wie niet langer bevlogen is, meldt zich vaker ziek. Maar dat heeft maar heel weinig met leeftijd van doen. Jongeren die lang dezelfde functie uitvoeren, zijn vaker ziek dan ouderen met wisselende werkzaamheden. 3. Leeftijd is meestal onbelangrijk De weerlegging van genoemde stellingen is van Erik Jan van Dalen. Hij sprak onlangs op een congres van Randstad. Volgens Van Dalen draait het helemaal niet om de leeftijd van de werknemers. Waarom bedrijven zich dan toch met leeftijdsbeleid bezig zouden moeten houden? Omdat mensen wel leeftijdsgebonden kenmerken hebben. En omdat er sprake is van 'achterstallig onderhoud'. In 1981 was de grootste groep werknemers tussen 30 en 34 jaar. In 2020 zal dat tussen 50 en 55 zijn. Jezelf voorhouden dat je dan dus een probleem hebt, is onzin. Je hoeft helemaal geen probleem te hebben. Als je echter nu niets doet, dan krijg je het wel. En dan gaat het niet om het invullen van je Balanced Scorecard, maar om people management. En dat is wat er tegenwoordig vaak wordt vergeten. (Zie ook ‘Goed management bestaat niet, goede managers wel’.) 4. Een oudere is soms meer waard dan 3 jonkies “Ouderenbeleid is een vies woord”, zegt Roel Jasper, senior consultant van human resources-adviesbureau Gitp. “Alsof je jaren niets hoeft te doen en dan opeens met de shovel erlangs gaat. We weten allemaal dat er over tien jaar een gigantisch probleem ontstaat. Maar we doen allemaal of de boiler nog lang niet leeg is. Krijgen we straks een koude douche of kiezen we nu voor wat anders?” “Je moet het dak repareren als het droog is”, zegt ook Erik Jan van Dalen. De oplossing zit in mobiliteit op de werkvloer. “Mensen die lang hetzelfde werk doen, worden inflexibel. Dat je je motivatie verliest, dat voel je, maar dat je inflexibel bent geworden, merk je pas als de baas jouw afdeling verkoopt. En dan is het te laat,” aldus Van Dalen. Het is niet vooral in het belang van de werknemers om in ze te blijven investeren, het is economische noodzaak. 4.1 Hoe IBM-Nederland hier mee omgaat Neem IBM Nederland. In de afgelopen jaren ging zo'n 2% van de werknemers jaarlijks met vroegpensioen. De komende jaren wordt dat 5%, 6%. “Dat zijn over het algemeen zeer ervaren medewerkers”, zegt Bert Ferwerda, directeur human resources van IBM Benelux. “Je hebt bij wijze van spreken twee of drie jonkies nodig om ze te vervangen.” Daar komt bij, dat de pensioendatum naar achteren schuift. Tot nu toe kunnen IBM'ers op hun zestigste eruit. Ferwerda is bezig met een regeling om dat op te schuiven naar 65 jaar. “Je moet mensen wel in de gelegenheid stellen om die extra vijf jaar gemotiveerd en in prima omstandigheden hun werk te blijven doen.” Ferwerda vertelt wat IBM aan instrumenten in huis heeft, zoals verlofmogelijkheden en een cultuur flexibel te kunnen werken en je eigen tijd in te delen. “Je moet mensen niet strak managen. Dat is een belangrijk element om ouderen gemotiveerd te houden”, zegt hij. Volgend jaar gaat IBM een 'werkvermogensmonitor' instellen, waarbij gekeken wordt of de werknemer nog wel op de goede plek zit, of de kans loopt uit te vallen. Ferwerda: “We vragen van mensen constante flexibiliteit en de inzet om continu te blijven leren. Het maakt niet uit hoe oud iemand is.” Naast werkgever is IBM ook adviseur van andere bedrijven op personeelsgebied. Vorige maand introduceerde het bedrijf wereldwijd nieuwe adviesdienstverlening om bedrijven te helpen zich voor te bereiden op de uitstroom van de babyboomgeneratie. Dat begint bij de diagnose, vertelt John Werkhoven, partner van IBM bij Business Consulting Services. “In sommige bedrijven is het niet eens zo eenvoudig om boven water te krijgen hoeveel mensen de komende jaren uitstromen. Het aantal zegt daarnaast niet zoveel. Misschien lijkt het mee te vallen, maar als blijkt dat het toevallig allemaal werknemers zijn die vitaal zijn voor het primaire proces, heb je wel een probleem.” Na de vaststelling hoe groot de 'braindrain' is, volgt een analyse met een aantal oplossingen. Dat kan van alles zijn, van advies hoe het bedrijf de ouderen aan zich moet binden, hoe de bedrijfsprocessen kunnen verbeterd, tot technologieën die IBM in huis heeft om bijvoorbeeld het werken met de computer te vergemakkelijken voor mensen met een lichamelijk ongemak. HR-dienstverlening is een groeiende tak van IBM, zegt Werkhoven. “HR- processen zijn inmiddels net zo belangrijk voor bedrijven als finance of customer relation management.” Wereldwijd werken 3500 mensen bij Human Capital Management van IBM. Het is ook een wereldwijd probleem, dat zal leiden tot een internationale concurrentiestrijd om het schaarse talent. Naar schatting tellen alleen al de VS in 2020 een tekort van 17 miljoen werknemers. 5. Ouderen kapitaliseren in plaats van afschrijven Op wat kleinere schaal adviseert het Nederlandse GITP bedrijven ook over dit onderwerp. Het is niet altijd een welkome boodschap, vertelt Jasper. Bedrijven zien ouderen eerder als een groep die je zo snel mogelijk moet lozen, dan als mensen waarin je moet investeren. Dat investeren is overigens breder dan het aanbieden van een cursus of een training. “Het gaat er ook om mensen op projecten te zetten waar ze nog net niet helemaal inpassen. Mensen moet je niet de hele tijd in hun "comfort zone" laten zitten, je moet ze rekken.” Om die reden pleit Jasper ook voor het afschaffen van het lifo-beginsel (bij reorganisaties is de volgorde van ontslag: last in, first out). Dat zorgt er maar voor dat werknemers achteruit gaan leunen als ze ergens lang werken en zich niet langer druk maken over hun eigen 'employability'. Veel bedrijven denken het verlies van hun ervaren medewerkers goed te kunnen maken door het aannemen van capabele opvolgers. Jasper legt bedrijven voor: zou het niet goedkoper zijn als die oudere, ervaren werknemers blijven en hun kennis doorgeven aan nieuwelingen zonder ervaring? “Het is makkelijker te berekenen wat het kost als iemand weggaat dan te kapitaliseren wat iemand opbrengt die er al zit. Wij zeggen: neem de gok aan de onderkant. Neem eens een vrouw aan die een tijdje uit het arbeidsproces is geweest. Je kunt niet alleen jonkies aannemen met de juiste ervaring, want die zijn er straks niet meer.” 6. Ouderenbeleid In plaats van te wijzen op de gebreken die komen met het ouder worden, kunnen bedrijven zich beter concentreren op de voordelen, vindt Van Dalen. Ouderen hebben overwicht en overzicht, hebben het politieke spel in de vingers en hoeven niet meer zo nodig te 'scoren' in hun baan. En ze vinden het nog leuk om hun kennis over te dragen ook. Natuurlijk, er bestaat een groep die helemaal niet meer wil veranderen. “Als iemand vastgeroest is, begin dan klein. Met een vervanging tijdens ziekte of vakantie.” Kleinere bedrijven hebben minder mogelijkheden om functies te rouleren, maar dat is op te lossen met regionale samenwerking, zegt Van Dalen optimistisch. Jobrotatie kost in eerste instantie alleen maar geld en tijd, geeft hij toe. Zoals wel vaker blokkeert het kortetermijnnadeel het langetermijnvoordeel. “Ouderenbeleid was helemaal niet nodig geweest als we er tien jaar geleden mee waren begonnen.” 7. Verandermanagement begint nu Hoewel het dus laat is, is het nog niet te laat. De oplossing voor het probleem is een goed proces van verandermanagement. De cruciale eerste stap hierin is het besef dat je ouderen niet moet zien als minderwaardige werknemers waar je eigenlijk wel vanaf wilt. Meestal zijn juist die oudere werknemers van grote waarde voor de organisatie, gezien hun kennis en ervaring, en vaak ook als dragers van de cultuur en de communicatie met de vaste klanten. (Zie ook ‘ De economische waarde van kennis daalt steeds sneller’.) De waarde van de toepassing van kennis via ervaring wordt steeds belangrijker en dat wordt veelal onvoldoende onderkend. Durf weer te investeren in de ouderen, opdat de selffulfilling prophecy niet bewaarheid wordt, maar ouderen geïnspireerd, flexibel en geprikkeld worden, zodat zij hun ervaringen kunnen overdragen aan de volgende generatie. Natuurlijk is de volgende generatie anders (zie ook ‘De generatiekloof binnen organisaties’) en zullen er communicatiestoornissen optreden. Daarom is het nodig dat het zittende management voldoende vaardigheden heeft op het gebied van verandermanagement. (Zie ook ‘Professionaliseren van veranderingsmanagement’.) De heersende cultuur ten opzichte van oudere werknemers moet om. Ouderen rustig door het putje spoelen is een ernstige vorm van kapitaalvernietiging. In de rubriek 'Veranderingsmanagement' vindt u meer artikelen over dit onderwerp. ------------------------------------------------------------------------ Over dit onderwerp organiseren wij geregeld web seminars waaraan u gratis kunt deelnemen. Data vindt u in de agenda. U kunt zich aanmelden via het aanmeldingsformulier. Delen van dit artikel zijn ontleend aan: Hilda Bouman, ‘Bedrijven moeten ‘braindrain’ voorblijven’. In Het Financieele Dagblad. 27 oktober 2005 © ZBC